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买卖宝CEO懂传统零售才能做好垂直电商

发布时间:2020-02-11 05:46:59 阅读: 来源:充气袋厂家

《21世纪》:如何理解消费品的互联网零售?

张小玮:电子商务的本质是互联网零售,互联网是定语,零售是主语。它包括两个部分,水面下是传统的仓储物流、品类管理、客户服务。不管是移动互联网还是PC,本质上没有区别,该做的布局必须得做。比如针对偏远地区,采取分布更均匀的仓储结构,选择更有竞争力的配送公司,解决非虚拟的实物流转问题。

从某种程度上来说,传统行业出身的团队在这些水面下的业务领域更占优势。

水面上的部分,其实不要理解为产品形态和网络结构,而是理解为信息论——你用了某种工具去影响消费者的认知,完成了购买决策,再由水面下的那部分去承担。

《21世纪》:目标消费人群也在变化,怎么随之而动?

张小玮:随着对信息更为充分的获取,消费者这几年变得更加聪明,对商品价格的敏感程度也在增加。这促使我们在选品的要求不断变化,品牌认知度达到的品类和商品就适时地推出。

第二种变化实际上是移动互联网环境下,手机对用户获取信息的方式、认知过程产生的影响。新生代农民工也在广泛使用新的社交工具。针对他们的营销方式要随之改变,传统互联网零售公司采用的搜索、展示类等广告形式,开始向数字化营销、互动营销迁移。

《21世纪》:为什么选择进入硬件领域?

张小玮:买卖宝做大Q手机,染指硬件领域,并不是为了和中兴、华为们抢夺固有之地。买卖宝是一家电商公司,手机是我们的主流用户进入信息时代的主要工具。他们在移动互联网化,我们就应该顺势而为。就像雅虎和微软会注重PC硬件的发展,在手机端的公司也会关注硬件的变化。

其实,等了三年,我们很开心地看到,用户终于升级了。很多人觉得用户升级是对我们业务的威胁,实则不然,由于手机对用户的渗透更深,谁掌握用户的行为数据更多,谁就能更深入、更好地理解用户。买卖宝是非常注重对用户调研的公司,以前我们做田野访谈、抽样调查,现在用户们有了智能手机,我就能用更好的模型去理解他们。

《21世纪》:怎样做到在行业寒冬里,不过分烧钱而存活?如何把握发展节奏?

张小玮:“不烧钱”包括两个层面的意义,第一个层面是企业最高决策层对企业节奏的要求,有的生意本身是赚钱的,但你需要把五年内做成的事在两年内做成,就要烧钱;第二是经营效率的问题。从战略上看,我们是一家节奏偏稳健的公司。

买卖宝更愿意把自己理解为零售业公司,按照传统零售业的思维,要求稳健。我本人不是从零售业起家,对传统零售充满敬畏,愿意放弃一些互联网的方式。

我倾向于建议信息学科背景的人员向业务渗透,天天泡在一线,不怕手脏,用一两年的时间去摸熟系统,内外兼修,深入地理解业务怎么做。否则构建先进的信息系统也是天马行空。

相对来说,互联网出身的人,先做业务再做系统会更容易。另一方面,一些熟悉零售商业本质的传统企业,在进行规模化的系统建设时,需要对接另外一种人,就很难合体。

《21世纪》:买卖宝团队本身具有互联网、信息科技的基因,是否按照上述方式进行培养?

张小玮:最早这批同志都是被逼的。管你以前是学什么的,都得去管仓库,去零售店站台。这个时候,清华理工男是我们的劣势,要忘掉这些身份和标签。

现在我们又重新回归做流程管理,但是专业事还是需要更专业的人来做。人的能力和知识是有边界的,突破有瓶颈,企业不能等,市场不能等。真正的人才是从地里长出来的,人才梯队建设既要自己培养,也要不断引入更专业的人员。这是个螺旋上升的过程。

《21世纪》:这个过程中,红杉资本给买卖宝带来了什么?

张小玮:对任何一个企业来说,明确企业的发展方向是CEO的第一要务。这个事情是退无可退的,不能推卸到别人身上,否则就是为投资人打工的。但我们不是,我们是为投资人赚钱的。

红杉和刘星给买卖宝带来了大量的信息,对我们帮助非常大。这家基金把电商领域该投的公司都投过一遍,可以提供现在和未来的模板、同业竞争者和异业竞争者、成功和失败的案例。我认为一个好的基金,就是能给创业者不断地分享信息。

《21世纪》:腾讯控股是否会影响创始团队对公司的管理决策权?怎样设计股权结构,如A/B股二元结构,以保证管理层的决策权?

张小玮:对于腾讯是我们公司的第一大股东这件事,我不用回避。我们也设计了具体的股权结构来保证管理层的控制权,但不是A/B股。

多年媳妇熬成婆,才会知道媳妇有多么不容易。腾讯是家非常严谨的商业公司,投资了很多公司,很清楚管理权和利益权的区分,能够很好地遵守商业契约精神,保证了买卖宝管理团队的独立性。

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