机械网--四问专家：CIO签合同前要知道什么

跟合作伙伴签订项目合作意向书，对企业来说，就好像在结婚证书上签字1样的重要。所以法院如何认定强拆违法行为，在签字之前，1定要先问自己几个问题，看看是否是有明确的答案。如此，才能够避免1失足成千古恨的悲剧。1问：企业的需求对方可以实现多少?需求，是信息化项目的源头。但是，据我调查，有很多企业，在信息化项目合同签订之前，都没有进行过详细的需求调研。1般企业对信息化项目选型的做法是，先由各个部门提出1些大致的需求，然后，项目负责人就拿着这些需求去跟合作伙伴讨价还价。结果呢，这些需求好像合作伙伴都很容易的可以满足。可是，企业用户真到系统上线时，才发现很多需求没法满足。这就是我们前期工作没有做到位，特别是在合同签订之前，企业自己没有做1次深入的需求调研。企业用户认为，反正项目开始后，合作伙伴还会为他们进行1次深入细致地需求调研，所以，现在没有必要进行需求调研工作。 其实，这是1个毛病的认识。我们在项目合同签订之前，对其各个部门的大致的需求调研，只能搜集到1些共性问题，而这些共性问题1般软件都能够解决;但是，对各个部门的个性需求，若只是泛泛而谈，则根本没法搜集到我们所需要的信息。而恰正是这些比较个性的需求，直接影响了以后项目实行的效果与周期。所以，我们在签订合同之前，就有必要在内部先进性1次比较深入的需求调研。然后，把这些需求进行逐1的排序。然后把这些需求扔给合作伙伴，看看这些需求他们能否逐1实现，那些不能实现的需求，对企业来说，是相当重要的呢，还是无关痛痒的。我们为什么要这么做呢?1是由于签订合同是对供应商的最后1道坎，我们要把好这最后1道门槛。只有让供应商对这些企业的需求能否实现，做出照实的回答，我们才能判断供应商是否是真的是我们称职的合作伙伴。其是否是有能力成为我们信息化项目的合作方。2是由于任何项目，企业的需求不可避免的，不能逐1满足，总会有1些需求，多是出于太过于个性化，而没法通过套装软件来实现。但是，作为项目管理员，要清楚哪些需求没法实现，需要通过2次开发来解决。从项目的实行本钱考虑，作为项目负责人，就要考虑如何跟对方讨价还价，争取把这些需要2次开发的需求，把开发的本钱降到最少，乃至争取免费开发的机会。由于在合同没有签字之前，我们是老大。而到合同签订以后，就要我们去求他们了。2问：对方有哪些成功的案例?我发现，现在的信息化管理项目跟之前有很大的不1样。现在的信息化项目，行业性的特点越来越明显。像信息化管理项目刚起步的时候，什么邮件系统、办公自动化系统等等信息化管理项目，其行业的辨别都不是很大。1个邮件系统或办公自动化系统，在制造业可以用，在服务业也能够用。可以说是，1套系统通行天下。但是，现在不行了。针对不同的行业，需要有不同的解决方案。最典型的，就犹如现在最流行的ERP软件来说。ERP软件提供商出于提高项目实行成功率与项目实行本钱的考虑，已对ERP软件进行了行业化改造。如针对服装行业有专门的服装行业ERP解决方案，针对食品、电力、5金工具等都有了各自的解决方案。不但制造业如此，在其他行业也都有类似的体现。如电力行业、银行行业、商品批发零售行业等等，都有了符合自己特点的ERP系统。这说明，行业的特性已在信息化管理中渐渐体现出来。本来想通过1个解决方案，拿下企业市场的想法，已过时了。现在1个方案解决1个行业也是不切实际的，而是要对行业进行具体的细分。毕竟，不同的行业、乃至不同的子行业，还是都有非常明显的辨别的。但是，我发现还是有供应商在占这方面的空子。如我遇到过很多的软件公司征地拆迁房屋面积是如何计算的，他们时不时的以之前有多少成功案例，来推行他们的产品。而实际上呢，他们之前的成功案例跟他们现在所推行的行业，8竿子打不倒1起。如我遇到过1家软件公司，其ERP产品主要用户商品流通领域，但是，其可能想在制造业发展吧。在我们公司推行他们的ERP产品时，就拿他们在商品流通领域的成功案例来说事。马上被我踢出局了。我们公司就算再不济，也不会找1家没有制造行业成功案例的企业，作为我们信息化项目的合作伙伴。所以，我们在签合同之前，先要问问自己，对方是否是有成功的案例，特别是本行业的成功经验。虽然过去不1定代表什么，但是，过去的光辉历史最少可以给我们1种信心。3问：对方的软肋在哪里?其实，跟供应商签合同的进程，就是1个博弈。我们只有知道对方的软肋，我们才可以在签定合同的时候，跟对方讨价还价， 为我们公司争取比较好的利益。1般来说，想要知道对方的软肋，最好的办法就是通过他们的竞争对手去了解他们彼此的不足的地方。我想大家买过家电的人1定有类似的经历。我现在去某个牌子的柜台看某个型号的电视机时，你只要故意伪装不谨慎的说刚才看了其他某个品牌的电视机，那销售员马上会说出那个品牌有哪些不足的地方，自己产品有什么优点。虽然，这中点可能存在1些中伤，但是，我个人觉得，89不离10，大部分是真实的。故，我们在挑选供应商时，也能够采取这类策略。知道这个供应商的不足的地方，我们在签合同的时候，就有了讨价还价的根据。知道对方的软肋，我们不但可以在签定合同的时候，掌握主动权，还可以尽早的避免1些项目风险。如我1次在签1个ERP项目合作合同时，发现对方技术能力比较强，只是顾问的活动性太快了，以致于他们有的客户，1个项目换3到4个顾问。虽然他们强调对顾问实行了标准化培训，及对ERP项目采取的是标准化实行，顾问的更换对项目的影响不会很大。但是，我不愿意冒这个风险。我在签合同时，给对方3个选择，1是对方派遣到我公司的实行顾问必须是顾问经理级别以上的;2是要么你书面保证在我们公司项目实行期间，不得更换顾问，除非经过我们的同意;3是放弃跟我们的合作。最后，对方采取了第1种选择，由对方的实行顾问经理全权负责我们的ERP项目。虽然我不能拍胸脯说，ERP顾问的更换跟ERP项目的失败有直接的联系，但是，企业没有任何1个项目负责人，可以忍受实行顾问的不断更换。所以，掌握对方的软肋，我们不是要以此作为威胁，更多的是，我们要知道这些软肋对我们项目，可能会造成哪些风险，我们可以早作预防。而不会等到最后，不可挽回时再来后悔。4问：能否实现长时间的合作?现在越来越多的信息化项目，不是1个短时间的项目，而是1个延续改进的信息化管理项目。这也是1个自主开发系统与直接外购系统的1个重大的辨别。若是企业自主开发管理系统，只要存在相干的书面文档，只要企业技术人员的稳定，则企业不管什么时候想开发1个功能，都是可以的。 但是，若我们购买的是1个成品软件，那系统的开发主动权就掌握在软件公司那边。而我们后续随着企业管理制度的完善或市场情况的变化，随时可能存在变更的需求。若合作伙伴我们项目实行完成后就消失了，那我们后续的变更需求要让谁去完成呢?所以，我们寻觅合作伙伴时，不但要考虑其对方的过去，还要学会火眼金睛，看看对方的未来，看能否长时间合作。1是通过视察对方的实力，看其能否长时间发展。如对方有否固定点经营场所，对方的发展历史，等等。都可以大致的判断出，该公司是打1枪，换1个地方呢;还是有长远发展的计划。2是要看其对项目质量的重视程度。若对方有长远发展的计划的话，则对项目的质量肯定把关把的非常严，而不会1味的打价格战。价格高，虽然不能保证质量好，但是，若要项目质量好，常常价格不会太低。所以，有时候要实现跟对方长时间合作，也不能光看价格，而不看质量。我们在签合同之前，若对以上这4个问题有了明确的答案，这说明我们签合同之前的前期准备工作，还是做的可以的。现在可以拿起你的笔，签下你的大名了。我相信，这份合同应当不会差到哪里去。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章