张瑞敏是如何理解互联网的

发布时间：2020-02-03 06:12:10 阅读：次来源：充气袋厂家

“?我对互联网的理解，就是你不能理解它。企业要成为互联网时代的企业，一定要知道我这个企业只不过是互联网上无数节点中的一个。如果定位为一个节点，就必须开放。像人说的，一千亿个神经元，每个都是愚蠢的，但是连一起就非常聪明。”张瑞敏。

从“战胜满足感”说起

2000年我参加达沃斯会议的时候，当时的主题就是一句话，“让我们战胜满足感”。当时我很不理解，满足在哪儿？什么是满足感？按照现在的途径发展不挺好吗？这就是满足感。之后我自己琢磨，现在发展得不管好坏，满足感不是指那个数，而是指传统经济。不管怎么做，将来都会被颠覆，所以如果还沉浸在“这个数很好，什么都挺好”，那么将来可能真的很麻烦。所以，战胜满足感就是要从传统经济转向互联网经济。

2000年2月，发表在《海尔人》报的《新经济之我见》有如下论述：

何谓“新经济”？我认为应是以数码知识、网络技术为基础，以创新为核心，由新科技所驱动的、可持续发展的经济。

网络将打破传统经济下以国界划分的经济区域，而使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情地放大，优者更优，劣者更劣。打一比方，将因特网比做高速公路网，企业就像汽车。谁的车子好、技术高，谁就会跑得更快。因为高速公路提供了车子发挥高速优势的条件。但如果你不懂高速公路网的规则，车况又达不到上路的标准，那就只能望路兴叹。

创新是新经济的核心。充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比竞争对手跑得更快，则必须创新，因为大家都在利用网络的有利条件。

首先是观念的创新。为什么？本届大会的格言是最好的诠释：“让我们战胜满足感。”网络使你无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构等等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新。利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求，进而创造新市场。

人，是保证创新的决定性因素；人人都应成为创新的主体。我们设计的市场链的思路正是体现了这一点。为每个员工提供最大的发挥空间，利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。

无“网”而不胜

应《经济日报》2011年“新年寄语”之约，我写道：

在传统经济时代，中国企业之所以很难超越西方百年品牌，主要在于西方企业在“微笑曲线”的两端：产品研发和市场营销。但现在互联网给中国企业提供了非常好的机遇。

互联网无处不在，无“网”而不胜。只有抓住互联网发展的机遇，“网”住顾客的心，企业才能无往而不胜。

以用户为中心

在为战略管理学者加里?哈默尔 (Gary Hamel)的著作《终极竞争：占领赢得未来的制高点》（What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change Ferocious Competition and Unstoppable Innovation）作序时，我如是写道：

互联网时代要求我们的战略要从以企业为中心变为以用户为中心，因为信息不对称的主动权从企业的手里移交给了用户，用户可以在网上查看和比较所有企业的信息，也可以说，企业的生死和用户的取舍，其决定权掌握在用户手里，企业能做的只是跟上用户点鼠标的速度。

战略的改变，导致原来的科层式组织（即金字塔式的结构）完全不能适应用户的个性化需求，因为市场一线的需求层层上报，上层做了决策再层层下达，这已完全背离了市场的现实。哈默尔为此开出了处方——最好的方法是将大公司变成小公司。

原有的管理人员也发生了质的改变，不再是指挥和监督员工的角色，而是变成了与员工为完成同一目标的协同角色。由此从过去员工听领导的变为员工听用户的、领导听员工的；由此，“金字塔”崩塌了，形成了一张“网”，即节点闭环的网状组织。每个节点就是一个“自主经营体”，节点相互之间以契约相联，持续闭环优化，而契约的共同目标是创造用户的个性化需求。这张网又是动态的，因为它与用户个性化需求的网相融合，与用户的需求脉动相一致。

五大“终极挑战”都指向一个共同的要素——人，而我自己在三十多年的管理生涯中也总结了九个字——“企业即人，管理即借力”。所有的管理工具都只是手段而已，而所有的企业资产要增值也只能靠人，所有的企业管理的优化都应靠开放的系统“借来”一流的资源，而非自我封闭，靠身边认识的几个人去打江山。

当然，变革首先要改变的是领导者的思维模式，正如哈默尔所提醒的，“成功使得战略成为教条般的信念”。现实中的许多企业领导往往以昨天的成功思维来指导今天的实践，形成了以成功为导向的企业文化，漠视外部威胁及时代的变化，跌入误判的陷阱，却不知醒悟，以至失败。

企业互联网+，要水乳交融

最近，在接受媒体采访时，我对“互联网+”提出了自己的看法（下同）：

如果传统企业都是水的话，互联网+不能被当成油。油会漂在上面，挺好看，闪闪发光，但和水永远分离。互联网+要变成乳，要水乳交融。

比如，物流也好，零部件供应商也好，如果仅仅应用一些互联网的手段（如大数据），那这是油；如果是零距离，那就是水乳交融。物流的直接用户评价就是水乳交融，因为这跟用户融合到一起去了。提供零部件，过去要走流程，互联网来了，如果只是用上信息化的手段而流程这些不变，不能零距离，那就是油。零距离之后，供应商所有收益和企业是连在一起的，因为最重要的是，用户进来了——设计是为用户设计的，如果不好，用户直接找你；做得好，自然赚钱也多。因此，水乳交融首先是零距离。和谁零距离？和用户零距离，这就要去中心化、去中介化。

要做“互联网式的企业”

到底是想“企业互联网化”，还是“互联网式的企业”这是一个根本（差异）。如果企业仅仅是把互联网的一些因素加进来，可能不一定会真的变成互联网时代的企业，而“互联网式企业”就完全不一样了。

如果不能“去两化”，还是一个人说了算，还有很多的流程，那么不管把多少互联网因素加进来都白搭。从某种意义上，“互联网+”对企业来讲可能必须要脱胎换骨。这很难。比方说，我们过去很长时间都在做企业的信息化，现在回过头来看并不成功，什么原因？企业所有的东西都不变，只是把一些信息化的东西加进来，可能仅仅是把所有报表信息化了——过去开工资由人工写，现在把它用计算机打出来，有什么意思呢?!所以，习惯用旧瓶装新酒，可能就很难。

至少要“去两化”

我现在看，（“互联网+”）至少要“去两化”：第一，去中心化；第二，去中介化。

去中心化：每一个员工都是中心。不是我任命你为中心，没有人任命，而是你在市场上能不能发现机会？发现机会之后能不能自己发展起来？如果能够发展起来，那你就是一个实实在在的中心，是企业中若干中心之一。

去中介化更不用说，企业原来是按流程走，现在没有流程，就是员工自己去跟用户零距离。有企业问，像财务、人力这些部门怎么办？在海尔，这些部门在一起，我们叫FU。现在正在往前推的是，没有什么绝对的人力、财务，而是要连起来，只是一个平台而已。没有一个人说我就是管人力的，我是管财务的，签一个字这个钱就发给你。小微可以提意见，如果觉得这些人对他们没有多大用处，就不用；有用，小微才付费。那么，这些人是什么呢？不再是管理人员，而是变成了服务人员，变成了给人家提供服务的人。

企业要定位为一个节点

我对互联网的理解，就是你不能理解它。企业要成为互联网时代的企业，一定要知道我这个企业只不过是互联网上无数节点中的一个，要把自己定位为互联网上的一个节点。如果定位为一个节点，就必须开放。像人说的，一千亿个神经元，每个都是愚蠢的，但是连一起就非常聪明。

上边文字系小编搜罗各种资料的“综合报道”，未得张先生亲自审阅。